Сергей Петров: Бизнес. Ответственность. Доверие

Я хочу остановиться на двух вещах – инвестициях и доверии. С примерами из бизнес-практики. 

В начале небольшое терминологическое определение. Бизнесом я называю не то, что у нас принято называть бизнесом. Вся российская бизнес-структура для меня делится на государственную или ведущую себя как государственная (например, олигархическая, поскольку поведение в этом случае отлично от поведения конкурентного бизнеса: права собственника без мотивации собственника дают колоссальную разницу в поведении на рынке), которая занимает 70%. И еще 30% — это конкурентный бизнес, который я и называю бизнесом. Поэтому когда я буду говорить, пожалуйста, все время это помните. Государственные и олигархические структуры не входят в мое понимание бизнеса, это скорее последствия того, что мы, выйдя из Советского Союза, не знаем другой модели и возвращаемся к ней при первой возможности. 

Так вот, во-первых, я хотел сказать о понимании инвестиций большинством людей. Даже работая в Госдуме, разговаривая с людьми из бюджетного комитета или теми, кто принимает законы, которые действуют сегодня, я заметил, что они понимают инвестиции как деньги. Но нет, это не деньги, эта субстанция более сложная. Я пытался объяснить, что бизнес можно начать с одним долларом в кармане, если у вас есть репутация, если у вас есть компетенции, позволяющие делать бизнес. Обычная реакция на такие слова: «Ну, что-то там этот идеалист говорит, но мы-то знаем, как жизнь устроена». 

При этом люди могут быть прекрасными – актеры, спортсмены. Они подходят и спрашивают: «А что такое LIBOR?» Я начинаю объяснять, что это London Interbank Offered Rate… А речь идет, например, о допуске иностранных бумаг на российский рынок. Смотрю, голосуют они не так, как я им советовал. Спрашиваю у них: «Зачем вы спрашиваете тогда, зачем вам это нужно?» Отвечают: «Ну, я хочу знать… И вот Рашкин голосовал также, я ему верю, он хороший экономист». Т.е. слушают одно, но делают как привыкли. И сделать с этим ничего нельзя. И законы у нас такие, какие есть.

Я сейчас рассказываю о своем опыте. Я начинал бизнес в 36 лет и ничего не знал, хотя заканчивал советский вуз по торговле. Чему там учили, — даже не буду сейчас говорить Так вот инвестиции – это вещь, которая включает в себя не только ноу-хау, но и дух. Например, Аэрофлот начинает работу на новом рынке. Это крупная структура, имеющая валютный доход. Вдруг они видят, что наши самолеты ТУ-154 съедают 5 тонн топлива в час, аBoeing-320 такой же по вместимости съедает 3 тонны. Соответственно они понимают, что самолеты нужно заменить. Слава Богу, у них есть какие-то контакты с Европой, они нанимают McKinsey, и те им объясняют, что надо сделать то-то и то-то. Потому что как Аэрофлот жил? Им предоставляли самолеты бесплатно, и с каждого заработанного доллара они 0,8 оставляли себе, а остальное отдавали государству. И это был модель, далекая от реальной экономики – экономики прибыли, убытков и выживаемости. Как результат: у них не было специалистов, которые умели правильно заказывать запасные части. Например, глазки, через которые смотрят на пилотов, у них заказаны на 100 лет вперед, но необходимых запчастей нет. И они не знают, как этому учить. И вот McKinsey им начинает объяснять, что для начала нужна статистика. Вам нужно набрать статистику по тем компонентам, которые чаще отказывают в работе. 

Похожая ситуация была у меня в автомобильном бизнесе. Станции техобслуживания «Жигули» заставляли нас иметь как можно больше дефицитных распределительных валов, например. Когда мы начали работать в новых условиях, задача стала иной. Допустим часто заменялись лобовые стекла. Поставка была раз в неделю. И нужно было сделать так, что как только последнее заканчивалось, тут же была новая поставка с запасом на неделю. Это легко сказать, но на самом деле для начала нужно получить статистику. Затем нужно было как можно меньше денег держать на складах, потому что деньги – это проценты и реальная валюта. Т.е. нужны совершенно иные специалисты. И никакие инвестиции без знаний о том, как наладить сбор статистики, каких специалистов и чему нужно обучить, получить было невозможно. Это первое, с чем мы столкнулись. Мы поняли, что нам нужны специалисты, причем не обязательно именно по запасным частям. 

Первыми инвесторами были иностранные банки. Они сказали, что готовы сделать инвестиции под 7% (в противовес 15%, которые предлагало тогда государство), если только вы перестанете красть налоги, работать по-черному, а станете прозрачными и понятными. 

А как в автомобильном бизнесе в то время крали налоги? Что я под этим подразумеваю? Например, я открываю центр «Ауди-Север», а два уже существующих центра – центр «Москва» и центр на Таганке – занижают ввозную стоимость машин, организуя компанию в Финляндии, где у них организован поток. Они платят меньше НДС, меньше таможенных пошлин, и у них образуется денежный поток в виде наличных от покупателей. И два владельца этих центров меня спрашивают: «Что же, ты будешь ввозить по реальной стоимости?» Я сказал, что мы продаем так всю нашу продукцию. Они возразили: «Тогда ты будешь получать с одной машины 3 тысячи, а мы получаем 8 тысяч. И вы все равно ничего не сможете продать». И действительно мы в течение 2-х лет ничего не могли продать, потому что конкуренты говорили: «Принесите нам предложение от «Рольф» и мы дадим на тысячу долларов дешевле».

Так вот банки объяснили, что вы получаете такую-то прибыль при занижении на 40%. Но вы при этом должны организовывать дополнительный денежный поток, заводить отдельную бухгалтерию, вы должны платить каким-то проверяющим – все это дополнительные траты. И, самое главное, ваш сотрудник получит полное право красть у вас запчасти, потому что вы крадете налоги, и он это знает. Если вы работаете прозрачно, получив наши инвестиции, то вы сможете выйти на открытый рынок, привлечь новых инвесторов. Эти вещи не соответствовали нашим знаниям. Мы были уверены, что бизнес пойдет на что угодно, если есть прибыль в 300%. 

Инвестиции, повторяю, это не деньги. Это обучение тому, насколько важно, чтобы деньги пришли из правильного источника. И если деньги приходят из иностранного банка, вы их не получите до тех пор, пока не научитесь думать, как они, и не перестанете нести чушь о 300%, а поймете, что бизнес – это высокоморальное дело. Инвесторы не знают, как работать с поставками или запчастями, но они знают к кому вас отправить, чтобы вы этому научились. Потому что они собираются вложить свои деньги и деньги тех старушек, которые принесли их в банк. Все в рамках обычной бизнес-логики. 

Но когда ты говорил об этом с россиянами в 90-е годы и говоришь сейчас, говорить нужно об экономической составляющей, потому что ценности они не понимают, а практическую часть понимают. Я не говорю о всех, я говорю об определенной части граждан. И даже человек, разделяющий ценности, будет говорить на вашем языке: «Слушай, так тебе выгоднее. Не надо красть налоги, потому что так ты сможешь работать долгосрочно». Знаете, дилерский бизнес такой: вы продаете B to C, но производитель должен предоставить вам автомобили в пользование. Использовать российские деньги очень дорого, соответственно нужно было просить иностранные, т.е. более дешевые деньги. Дешевые деньги позволяли держать большие склады. Прибыльность на машинах очень маленькая, это очень низко маржинальный бизнес. Сегодня мы вообще новые машины продаем в минус. А чтобы компенсировать мы подключаем обслуживание, продажу подержанных автомобилей и т.д. 

У нас в какой-то момент появился и импорт, и дилерские центры. А компании с оборотом в миллион и оборотом в миллиард управляются по-разному. Мы этого не понимали, пока кто-то не объяснял. Т.е. инвестиции не просто помогали делать бизнес, а помогали делать его прибыльным, долгосрочным. И последнюю роль в этом играют деньги. Не скажу, что они не важны, но они не главное. Все почему-то считают, что Российский фонд благосостояния выделит для чего-то деньги и сразу все наладится. Ничего не изменится, потому что, скорее всего, деньги или неэффективно потратят, либо растащат. Изменится что-либо только вместе с комплексом знаний о том, как бизнес работает на самом деле. 

Приведу такой пример. В самые удачные годы (2003-2008) страна получала приблизительно 100 миллиардов долларов год. 40 миллиардов оставляли в экономике, а остальное уходило в фонды. А от иностранных банков мы получали еще 100 миллиардов в год чистыми. И эти деньги были самыми эффективными, потому что они приходили вместе со знаниями, в том числе со знаниями о рисках. Это сложная наука, которая приходила к нам через тысячи каналов. А самые вредные деньги – это государственные инвестиции, которые ничего не дают, но развращают и разгоняют инфляцию. Итак, инвестиции должны приходить из правильного источника. 

Вторая вещь, о которой я хочу сказать – доверие. Низкая цена и инвестиции – это функции доверия. Я расскажу на своем примере, что доверие вещь обоюдоострая. Наша компания постоянно соперничала с довольно эффективной компанией «Авелон». 10 лет назад ко мне приходили два «авелоновца» с предложением объединиться. На тот момент они зарабатывали 3,4 миллиарда прибыли, а мы всего 2,8. Переговоры закончились ничем, и за десятилетний период мы в процентном соотношении инвестировали одинаково. А сегодня мы ожидаем заработать 15 миллиардов, а они все те же 3,4 миллиарда. Я попытался выяснить причину неудач «Авелона». Их сотрудники мне рассказали, что у них есть два клана – СEOи финансовый директор, который его проверяет, потому что акционеры не доверяют своим менеджерам и просят их контролировать. И оказывается, что трение на этом уровне стоит так дорого, что за 10 лет можно потерять 10 миллиардов. Где происходит эта потеря? Потеря происходит на простом уровне: сбились в два клана все сотрудники, и все знают, что если предложение идет от CEO, то отдел CFOникогда его не поддержит. Там происходят такие процессы, которые убивают дух. Уже никто и не пытается делать предложения, которые могли бы принести инвестиции. Нет единой цели, доверия. 

Однако если вы сегодня предложите Газпрому полное доверие, то украдут сразу все. Так что это работает только с правильной командой, когда на 10 «наших» людей принимается 2-3 новых сотрудника. Это тончайшая настройка, когда вы сразу предлагаете сотрудникам «встроенные ценности» и воспитываете их. Только тогда доверие работает. 

Я знаю множество других компаний, которые очень много инвестируют, но не получают инвестиций (с учетом девальвации точно не получают, а даже уменьшают показатели). У всех бывает воровство – и у них, и у нас. Кого-то поймали и даже возбудили уголовное дело. И несколько компаний признались, что у них есть агенты, которые ловят вора, но не отдают под суд, а говорят: «Теперь ты будешь работать на нас и стучать на тех, кто крадет». Логика типично полицейская, она есть на уровне государства и спустилась на уровень бизнеса. И люди, работающие там, не знают других отношений.

Человеческое воображение довольно бедное. Попробуйте себе представить что-нибудь ярче солнца. Не получится! И если человек никогда не видел апельсина, то он не попросит апельсиновый сок, потому что не знает, что такой есть. И вот эти люди тоже, они не знают как по-другому бороться с воровством. И если вы не доверяете людям, вы начинаете контролировать их мелочно. 

Знаете, наш пограничник не может самостоятельно принимать решение о том, проходить вам или нет. В любой другой стране, если отказали компьютеры, как было однажды у нас в Домодедово, мне говорили: «Ну, пусть идут. Пусть пройдет один шпион, но не держать же людей!» А у нас 2000 человек заставили ждать, пока компьютеры не наладят. Т.е. совершенно другая логика. При том, что миграционный офицер может принять любое решение. И если бы нашим офицерам позволили так поступать, то через некоторое время они научились бы принимать самостоятельные решения. На доверие откликаются очень быстро. 

Один директор крупного банка говорил своим сотрудникам: «Знаем, что крадешь, но не можем поймать». И человек, услышавший такое, думает: «Все равно я здесь числюсь вором. Зачем я тогда честно работаю?» 

Я спрашивал своих менеджеров: «Если вы захотите, вы сможете чего-нибудь украсть?» Они отвечают: «Да легко, Сергей. Можем забюджетировать на этот год ремонтов разных по три раза». И это логика, которую может построить российский силовой класс. Он так экономику видит. Он сам готов воровать и будет подозревать всех в этом. 

Но при этом мы видим, что наши конкуренты за 10 лет потеряли только из-за недоверия. Везде колоссальные затраты на проверку. 

Наш менеджер, перейдя работать к конкурентам, впервые увидел, чтобы ключи от автомобилей хранили в ящике под столом. Он предложил повесить специальный ящик. А для этого нужно написать запрос, который подтверждает финансовый отдел. Финотдел ответил, что в следующем году, может быть, они внесут эти затраты в план. Тогда менеджер приобрел его на свои деньги. В «Рольфе» он принимал миллионные решения, по которым потом просто отчитывался, а здесь он не может купить ящик за 600 долларов, чтобы развесить ключи. Владелец бизнеса компенсировал затраты, но не поменял системы, потому что у него нет понимания о том, как работает система доверия. 

Так что доверие – это колоссальная категория, которая работает и в бизнесе, и в политике. И в начале вы можете что-то потерять, но потом окажетесь в прибыли. И, конечно, изначально не нужно красть налоги, нужно подбирать правильных людей. Не все работает прямолинейно, но через 10 лет у вас изменится страна, и будут другие люди, которые принимают сами решения. Им не надо друг друга контролировать. 

Норвежский налоговый инспектор, в отличие от российского, сам принимает решение о штрафе на любую сумму. Отсюда отсутствие необходимости иметь 18% силовиков в трудовой армии. 

Я не буду давать цифры, вы их сами можете посмотреть, но обратите внимание какой колоссальный возврат от банкротства компаний. При триллионе, который завис, потому что его не может отдать бизнес, возврат составил 22, 1 миллиарда, т.е. меньше каких-то долей процента от общей суммы. Банкир, видя, что не может расплатиться, увеличивает процентные ставки, чтобы вы принесли ему деньги, и расплачивается ими. И вся судебная система растет, занимаясь погоней за банкирами. 

Все центры «Рольф» строила австрийская фирма «Унгер». Это австрийская организация, которая строила качественнее, но дороже российских строителей. С какого-то момента всем иностранцам пришлось уехать из России. Потому что избыточное бюрократическое регулирование, вызванное недоверием и законодательством, построенном на недоверии, заставило в строительстве использовать следующий метод: мы начинаем строительство, еще не получив все разрешения. Т.е. мы рискуем, получая разрешение буквально за неделю до открытия. Так поступать может только российская компания. И в результате те центры, которые построил Унгер, спустя 10 лет в прекрасном состоянии, а те, что недавно построил наш Ташир, – текут, ржавеют и нужно делать капитальный ремонт. 

В Соединенных Штатах проводили исследование о доверии, опросив выходцев из Северной и Южной Европы. В первом поколении разница была довольно большой, но со временем ситуация менялась, хотя и в пятом поколении она есть. Доверие к институтам, доверие друг к другу самое большое в Швеции – около 85%, а в Южной Европе и в России – 40%. Я, встретив человека и даже имени еще не назвав, доверяю ему. Он такой же как я, он старается делать какой-то бизнес. В Австрии, где мы сейчас живем, и дома не закрывают, и заборов нет, и нет ненужных расходов.

Кто-то делал расчет: если сейчас шведский уровень доверия перенести на нас, то производительность труда сразу бы выросла на 70%. Это колоссально прибыльный инструмент, очень важная вещь для бизнеса и инвестиций.

Когда меня спрашивают о том, что делать, я отвечаю, что есть пример – грузинские реформы. Проводили их Саакашвили, Бендукидзе и ребята из западных стран. Проводили плохо, там есть недостатки, мой младший сын критикует их с позиций знания о западных стандартах. Но они смогли переделать коррумпированную Грузию. Понятно, что огромное количество силовиков выгонят, они не проголосуют за тебя, и будет откат. Но уже будут помнить, как это работало. И сейчас, с новым поколением, откат остановится.